养乐多82年坚持2.2元价格背后的市场智慧：一个瓶子闯天下33国

养乐多是一款很多成年人和小孩都喜爱喝的饮料。它的瓶子小小的，价格是 2.2 元一瓶。有人觉得它便宜，也有人吐槽它贵。然而，它为何能将 2.2 的价格坚持 82 年呢？

赛跑式竞争的逻辑在于，一旦打败一个对手，就会有新的对手涌现出来。最终，打败对手成为了目的，而那些打败别人的人，自己也终究会被别人所打败。

养乐多的创始人代田稔知晓这个市场规律。他开创了益生菌市场，并且不会与对手激烈交锋。当别人在开发新品、追求速度以及无限度扩充渠道的时候，他依然坚守着他的生产方式，即一个瓶子、一支队伍以及一个有限的市场。

养乐多在日本未被击败，在韩国未被击败，在台岛和香港也稳固占据市场。即便来到中国，每天也能有超过 500 万瓶的销售数量，它独自闯荡到了 33 个国家和地区。

这种方式看似“笨”，却有着朴实的商业精神。它让养乐多得以生存 82 年，还让这个 100 毫升的红色瓶子成为全球最牛的产品之一。

养乐多妈妈：解决最后一公里问题

很多快消品一直为如何解决最后一公里而头疼。而养乐多很好地避免了这一问题。1963 年，养乐多在日本率先开创了“家庭配送”服务模式。这些配送员是一群和蔼可亲的家庭主妇。她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多极为重要的销售主力。除了商场、超市和零售店等传统渠道外，在全世界每天销售的 2800 万瓶养乐多中，“养乐多妈妈”的销售业绩约占三分之二。

养乐多为了提升养乐多妈妈的收入，规定一个区域只由一位“养乐多妈妈”进行管理。每个月，除了有保底的薪资之外，养乐多还会把 50%左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。

这种以人作为连接点的配送方式具备诸多好处。其一，不论掌握多少客户，“养乐多妈妈”们都能清晰记得。比如“茨榢太太每次固定配送的产品是一板养乐多；芦田家的老太太喜爱养猫和植物；菅野家总共 6 口人，需要 4 板产品……”

配送中心给“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备，这些设备是用来记录每个客户的信息的。然而，她们几乎不需要打开这些电子设备，就已经对客户信息了然于心了。

其次，“养乐多妈妈”来自社会基层，她们更熟悉与消费者交流的方式，能够面对面地给消费者输入肠胃膳食观念。她们很厉害：一个正常人每天只能完成 70 瓶的任务，然而和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能找到 150 多家订户。

光明是养乐多在中国本土的竞争对手，它在渠道上呈现出一个特点，即强烈依赖传统的商超渠道，同时传统的商超渠道依赖于代理商。

在中国的快消品市场，代理商在某些时候可被视为一台赚钱的机器。他们拥有众多的品牌，并且奉行“铺市永无止境”的策略。正因如此，单一品牌很难与消费者进行直接的互动。

养乐多很好地避开了这种阻碍。“养乐多妈妈”兼具城市经理和业务代表这两种角色，她们成为了产品从工厂抵达消费者的纽带。在由“养乐多妈妈”所组成的渠道线上，不存在中间商，也没有繁杂的促销、铺货以及品项任务。

这种销售模式给养乐多带来了好处。养乐多在全球范围内招募了 8 万多名“养乐多妈妈”。在中国 28 个城市的 33 个配送中心，也有 1500 多名“养乐多妈妈”。当你看电视时，在养乐多广告结束的那一瞬间，镜头里常常会出现经典的“养乐多妈妈”的形象。

单品打天下：一瓶养乐多只卖2.2元

中国式市场逻辑呈现多口味、系列化且全面开花的态势，在这样的市场环境下，养乐多在乳类市场显得极为另类。养乐多中国是从广东开始发展的，它仅仅推出了 100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，而太子奶创造了 1.5 亿的奇迹，还有其他品牌推出了 10 多种规格的常温乳酸菌，它们一同在市场中展开角逐。

2011 年，养乐多凭借单品战略。在仅有 28 个城市的情况下，这些城市数量不多。其覆盖率还不足对手的百分之一。即便如此，它的销售额却一举突破了 20 亿元，从而稳稳地坐上了低温乳酸菌市场的龙头宝座。

蒙牛和伊利为了对野蛮生长的养乐多进行制约，不约而同地将目光对准了养乐多的命门，即产品单一、规格单一以及诉求单一。

2011 年，蒙牛推出了低温乳酸菌饮料优益 C。伊利也在这一年紧随其后，推出了每益添。中国的乳业品牌遵循着快时尚式的营销法则，通过产品的快速更新来营造市场的新鲜感，以此塑造自己在市场中的引导者形象。

为形成竞争差异，蒙牛和伊利针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，增加了保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实施群菌包围战术。并且，针对养乐多 70 多年未变的“每瓶含有 100 亿活菌”的概念，特意在包装上打上更高的“300 亿活菌”标志。

多年来，养乐多的价格一直未作调整。5 瓶装的养乐多售价为 11 元，由此可算出一瓶的价格是 2.2 元。蒙牛和伊利注意到了这一情况，紧紧跟随养乐多的 2.2 元价格，将自身产品价格定为 2 元或者更低，从而展开了激烈的价格战。

蒙牛参战了，伊利也参战了，他们把乳酸菌饮料这块被忽略的市场给搅活了。从 2014 年起，娃哈哈、美乐多和好彩头这些企业，都纷纷拿出 100 毫升常温的乳酸菌产品，加入到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争当中来了。

养乐多保持坚定，没有改变。它既不增加新产品，2.2 元的零售价也不会改变。面对对手们采用包围式的多菌种策略，养乐多的策略是不管对手如何强大都不受影响。

去过日本养乐多的总部就会知晓，其产品包含了常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉以及黄油等好几十个品种。然而，不管是在韩国，还是在台岛，都无法看到这些产品的身影。

在日本，养乐多的技术资源不如雪印强大；在韩国，养乐多的产品组合力不如南阳乳业强大；在台岛，养乐多的资金资源不如味全强大；在内陆，养乐多的草原文化也不如蒙牛和伊利强大。

但是养乐多取得了成功。它秉持着一个道理：在工业和信息化时代较为浮躁的情况下，能够专心地去思考一件事情，精心地打磨一个产品，从而成为一个行业里的领袖。

后发制人：一个企业82年的生存奥义

你问一位乳酸菌的渠道经销商，他如何看待养乐多呢？答案是：养乐多属于长线产品，而内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。

在这个追求速度的时代，跑得更快意味着能够获取关注，获得覆盖范围，赢得销售业绩。蒙牛仅仅用了十年时间，就将其产品铺设到了全国的每一个乡村；伊利只用了五年时间，就占据了中国所有的超市终端。

养乐多与对手们相比速度最慢。到今天，它仅掌握了 28 个市场。这个数量不足别人的百分之一。在城市之外，它籍籍无名。

但是，在日本它未被打败，在韩国它未被打败，在台岛地区以及香港，它也稳稳地立足了 50 多年。养乐多的战略并非是要将对手消灭。当其他企业都在忙于推出新产品、扩充销售渠道之时，它却坚守一个瓶子，拥有一支特别的队伍，在一个有限的市场中进行精细耕耘。

养乐多在中国市场，打好销售基础是最为重要的。养乐多目前在中国的市场占有率仅为 0.5%，然而中国却拥有 13 亿人口。

中国企业不这么想。他们虽是乳酸菌行业的后进入者，但每天都在忙于与消费者竞争，参与商业角逐，抢占市场份额，彼此争斗得十分激烈。

为了获取更大的销售业绩，价格战便成为向对手发起攻击的最终武器。伊利每益添从 2014 年开始进行销售竞争，有“买一送一”“买二送一”“第二件五折”等活动。蒙牛优益 C 随后也加入进来，开展“买一赠一”的促销大战。

无情的竞争压力迫使大批乳业品牌选择了片面依赖价格竞争策略，中国乳酸菌市场毫无意外地陷入了内陆品牌原本就有的那种宿命。

价格战的背后存在蔓延至上游资源的价格压榨情况。2008 年出现了奶业危机事件，2010 年又再次发生了三聚氰胺事件，这两个事件都是由这种毫无底线的混战所导致的。

中国乳酸菌饮料自身遭受损害之时，养乐多却呈现出相反的态势，其利润增长率曾一度超过 30%，并且稳固地占据了乳酸菌饮料第一的位置。

许多研究者认为，养乐多若想超越中国内陆的任何一家乳企规模，并非难事。只要养乐多愿意，它能够在一夜间铺开渠道，使其产品得以丰富，具备销售额超过 500 亿元的能力。

然而，这家企业一直没有倒闭。

养乐多能够长久存续，如同多数日本百年企业那样，秉持着后发优势与厚积薄发的理念，这更是一种在舍与得之间的智慧，蕴含着知晓进取与知晓退让、懂得适可而止的辩证法，而这是大多数“捞一把就死”的中国企业所不具备的。产品发展速度慢，不一定就走不了长远的路。

后记

当然，关于养乐多存在许多有趣的故事。例如，养乐多每瓶的容量是 100 毫升。由于仰头喝一口大概是 30 毫升，所以人们大约喝 3 口就能喝完一瓶养乐多。

比如，养乐多已成为一种新的味形。有数十种以养乐多为原材料的食物，像柠檬益力多、益力多牛油果奶昔等。这些食物甚至被摆上了米其林餐桌。再比如，由于普通话和粤语对“yakult”的音译不同，在珠三角地区其商标为“益力多”，而在上海以及长三角地区则以“养乐多”的商标。

100 毫升红色小瓶子数十年不变，有独特的“养乐多妈妈”配送队伍，日本企业有着我行我素、不疾不徐的工匠精神，凭借这些，82 岁的养乐多创造了奇迹，百年企业梦也近在眼前。

历经 3 年取得成功，却在 3 天内崩盘。当下的中国，十几二十年历史的品牌数量众多，然而百年积淀的品牌却寥寥无几。追求做百年企业是很美好的愿景，但大家往往更倾向于去做一些“现实”的事情，例如在互联网上炒作 P2P 和比特币，在现实生活中透支几十年去炒房，就像击鼓传花一样，不是在楼市就是在股市。

每个人都期望赚取快速的钱财，都希望能够透支并实现变现，都渴望活在当下，而这便是中国的商业环境。